瀏覽標籤:

職場視界

蔡小靚的職場觀察小故事

豬隊友之殺與不殺-霧區,誤區:不完美的達陣v.s.出事認真檢討

有時候你會遇到經驗值比你老道的隊友。他們會完成部份(通常是表面)任務,但無法成功。你要求他們他便認真檢討,然後經過一堆態度良好的反省仍無有效成果後,你還是得要說:You are NOT qualify.

說一個人做得不好通常會換到一卡車的解釋, 歸納自己的做法的話, 我用過大概就這三種姿態: (1) 認真解釋型 (2) 都我在講型 (3) 你要怎樣型
(1)類型, 這十年前一開始必需自己面對豬隊友時, 誤以為這是”就事論事” 或 “誠意正心” 就可以處理邪魔歪道. 但我要說對方是豬隊友讓你那麼難過, 你還自己綁架自己幹嘛? 平時工作相處討論上你都己經這麼做了而沒有效, 到了必需要處理時, 這做法更是完全沒有效率. 經驗上, “認真解釋”=”原地打轉”.
(2)類型, 是(1)無效我猜想我講得不夠明確讓對方有機可趁, 所以改成一開始就告訴他你不行, 該走了. 但是 “你不行, 該走了” 是你講的不是對方講的, 下次他就不買單這點你也發漏不下去. 經驗上, “都我在講”=”後繼無力”.
(3)類型, 是後來比較常用的方式. 無論如何都要把球交回豬隊友手上, 逼他表態, 不然豬隊友永遠都有下一次.
所以多問 “是什麼”- 目標是什麼, 你達成什麼, 你說的什麼是什麼 “為什麼”- 這樣判斷是為什麼? 是依據什麼? 為什麼沒有確認? “什麼時候”- 什麼時候交的? 後續的回覆什麼時候發的? 不要問發了沒交了沒, 要問什麼時候. 這些很多像常識, 有的人單問就有效, 有的人必需要combo技, 你可以試著組合起來分幾波用. 例如:
– 你年度提交的報表正確性是什麼 – 錯的原因是為什麼
變成一句話, 可能是”你自評去年交付報表正確率的成績是”好”, 我想知你的好是什麼? 為什麼達到就好? 不準時交付怎麼認定好或不好?” 這裡通常我明知道KPI是多少, 但我還是會問他你的好是什麼, 為什麼達到就好. 遲交也是許多老豬隊友的情況, 我不是真心要問他對時間安排的看法, 而是要逼他對遲交的為什麼表態. 我也遇過真的有人說因為沒有規定要準時的所以 “他沒有錯”
因為豬隊友之所以要到你必需處理, 就是為他真的有一大堆的掉球沒做或做錯. 一定要保持冷靜讓他自己露出錯誤自己開始接球, 千萬不要一急就把他的劣跡斑斑都忘了. 每一輪最後, 當然要問 “那你要怎麼辦” 因為這真的是他的問題.
迷霧特報: 有些人會在這種時特別有腦子的開始問問題, 尋求協助, 就像他 “剛來那個星期就該做的一樣”—–千萬千萬不要忽略了時間性, 你己經給了大家很多時間了. 有些人會在這種時候突然挖心挖肺 “我兩個孩子剛上高中大學正是用錢的時候”—–千萬千萬不要忘了那本來就是他的責任他的事, 不是因為你今天要請他走才變成他的事他的責任.
所以還記得路德嗎?
路德在8年前加入我們公司, 他一開始是別單位的副理. 3年前他在組織異動的前夕突然被 “塞” 到我這個單位來. 不誇張 真的是塞進來, 我突然多一組Function一個人. 他當然是工作上的老手, 但在我這個領域他就是一個新人. 不用我的豬雷達響起, 到處都有耳語流來警告我小心, 包含他過去多壞, 他的組員們多討厭他集體排擠他等等. 但是這好多年下來他沒有離開的真正原因是, 有些非做不可的工作, 複雜容易錯沒有人要做一直找不到人交接(他也不願意交接).
他被塞進來的隔天我約他第一次談, 跟他說明我對待他就是留校察看請他好自為之. 他也溫良xxx的跟我說過去都是誤會他會好好學習重新開始證明自己的價值. 當然你也可以想得到他的表態也不過是痴人說夢, 當我終於把他身上的這個know-how交出去後, 就到了隔年的考績時間.
前面有說過, 無論如何都要把球交回豬隊友手上, 逼他表態. 他的每個項目幾乎都有一樣的呈現, 幾輪問話後, 他陷入沉默. 然後他開始告訴我 “兩個孩子剛上高中大學正是用錢的時候” “你別那麼狠, 而且我這年紀很難找工作”; 我當然不能說那本來就是你的責任. 但是我回過頭去問他我還可以怎麼幫他. 這個部份電影 “型男飛行日誌” 有蠻好的試範(我覺得有用) 我有稍微多做的是 “照顧他身為一個父親的面子”, 我跟hr講好後, 最後他自己去跟hr說他壓何時離開, 請hr在離職證明上幫忙.
他是第一位我有付資遺費的同事, 但是那2個月期間我真正受干擾的時間少很多, 就像例行公事要把他完成那樣. 談的時候我還是很認真聽但不解釋, 我不再講我要什麼但問你要怎麼辦. “You are NOT qualify”不再是我說而是他自己難以出口的潛台詞. 處理的時間成本低很多, 豬隊友的聲音小很多, 相同的是他離開那時仍然有人說”懷念他” 說我 “冷血無情”.

豬隊友之殺與不殺-霧區, 誤區:說再見是為了我們未來都好好的

對待豬隊友, 你可以心軟但不可以手軟, 口氣可以溫和但立場不會搖擺.
因為1, 你要解決的問題是他的做不到或不適任, 而不是他很可憐. 你可以有不同的言語姿態讓雙方都不要那麼難受, 但是不要逃開你的目標, 你是想過想清楚了才動手的不是嗎?
因為2, 你不是突然起心動念立馬叫他滾的, 前面一定有表達過(然後要不你不踢他不動, 要不他不鳥你依然故我, 要不然他瞎改一通沒效果), 你要記起這些給團隊帶來的傷害和你們錯過多少機會, 這是你必需處理的原因.
因為3, 心軟有時是豬隊友希望的, 但有時是你希望(可是你不知道)的. 通常處理豬隊友不愉快…如果你在過程中惡言相向了而覺得自己是個壞人, 然後自己用同情心降低自己的罪惡感…我認為你要仔細想一想管理職這個任務倒底是要幹嘛…因為你的技能不足可能結果是大家要為了你Feel guilty再受苦3年???? ==== 上次有人跟我說心軟是因為對方可憐, 而可憐有兩種, 一種真的, 一種假的. 但我覺得這邏輯不對, 那彷彿是暗示說真的可憐的你要多考慮一下, 但我認為那些多考慮都是誤己誤人. 我看過的心軟, 是豬隊友特別來表現可憐讓你心軟, 或是豬隊友考古話當年讓你心軟, 還有一種是你以為人家會說什麼自己心軟.
樣態一: 我真的真的真的很可憐你要再給我一點時間. 東尼就是我隊上的一灘欄泥, 所有人都會說只要不像他那樣就ok了吧! 他有一堆辛苦的人生, 例如老父母, 小孩, 生病的妻子等等. 他曾說如果他沒有收入, 會害他請不起看護, 社會局就會介入了會妻離子散(以下請自己流淚配唱金包銀). 你忍心嗎?
樣態二: 我為你犧牲那麼多你怎麼捨得丟下我? 桶哥當年是隊上的神射手, 年輕技術好悟性佳, 大家都說什麼交給他就ok了. 可是時光在走人在老, 桶哥就漸漸有點懶, 有點不熱愛學習, 肝也漸漸不新鮮, 但是又沒有辦法轉型成功(留在他往日光輝裡); 每當你起心動念要動手, 他就會憶起當年他的付出他的犧牲他的光輝時代. 你能忍心嗎?
樣態三: 想想他也是可憐人, 我還能為你做些什麼? 金爐姐是個很番罵起人來總是珠連炮的老江湖, 多年不能達標後, 老闆也讓他遠核心業務了. 就在要下手的那一年, 金爐姐生了病請了長病假. 這時老闆就下不了手, 人不在又不能補缺, 下面的人都痛苦, 可是老闆說: 我們做人要留一點給別人探聽. 你會不忍心嗎?
如果覺得很難, 想一下不處理的後果, 就能清楚你要什麼 以及 為什麼. 再反過來想, 為了合理化自己或豬隊友, 一再變更原則結果等於沒原則, 真的是你要的嗎?

豬隊友之殺與不殺-霧區,誤區:不能達成的目標v.s.不同達成目標的方法

一個能力好的人,通常也會有自己完成任務的方法和破關的法門。不過不要搞錯了,不管那些方法功夫聽來多麼誘人,看來如何聰明省力,最終達到目標的程度會說明一切。

麗茲長相甜美口齒清析, 履歷上相關經驗豐富, 面試時問答如流. 10年前我們以準主管的規格錄用她. 原來開開心心的期待第二年她會做得風生水起我就扶正她. 但是最後我們在一起工作的時光止於第22個月. 我本來有機會在她到職的第三個月第一次露出馬腳時處理她, 但這次我中了 “我只是沒照你的方法做為什麼說我錯” 的招錯失良機. 到她離開那時團隊的離職率高達70% 沒有垮掉真是萬幸。
麗茲到職的第三個月遇上了第一次颱風, 我一早就請她做颱風緊急應變演練. 當天下班時我向她確認, 她很自信的回答「有, 我按照SOP做了演練」.
當天晚上颱風登陸了. 警報發佈後半小時我發現應變機制失靈了. 好幾輪跟催後問題解決了, 我忍不問她「按照SOP做了演練」是怎麼做的, 為什麼會做不出來? (麗茲): 我有交辦啊, 我也不知道為什麼他們沒有做出來 (我): 那你現在知道為什麼了嗎? (麗茲): 還沒啊, 因為你半夜就打電話來了, 我還沒有時間跟他們檢討啊 (我): 那我請你演練時妳倒底有沒有真的去瞭解細節, 例如(以下省略300字細節)? (麗茲): 可是我有我的方法啊, 一定要照你的方法才是對的嗎?
你一定也看出來了, 明明前一晚她連自己做的東西都沒有照SOP檢查的能力, 被主管跟催才解決了死線, 但是她真心沒有要看見那些, 也沒有要跟你檢討為什麼會這樣, 她只是要跟你爭辯說她有做她有做她明明都有做.
之後她皮繃得緊緊的渡過了第一年, 她沒有等到扶正我也只有一堆差強人意的表現. 之後快轉到我真心要做掉她那時候, 就一樣是很基本的事務不斷出錯, 當然也就突然又出現當時的劇本.
這一次我清楚的說出 妳當然都可以照自己的方法做, 但是結果就是沒有, 我沒看到東西, 妳沒做出來, 要不妳就能照我的, 不然妳就不適合這裡了.
那時我十分堅持的要請她走(而且還買單公司的帳不能資遺…), 鬼打牆一般的PIP過程持續2輪共6個月, 不斷攻防 “你沒有達到我的目標”, “我只是用我自己的方法”, “妳做的和上次承諾的不一樣” , “上次只說要做沒說本週” 這類鬼東西. 這段過程中, 她有時暗自垂淚亦有同仁詢問, 也啟動了幾位”白目熱血者”的同情心(或不安好心?)為她打抱不平說項, 當然在她走後就留下我冷血獨裁霸道這類評語.
可以說她是啟蒙了我”豬隊友”後患無窮的人, 但因為我自己思辯結果總是 留著她就是害死其他人, 因此下手處理到最後(當她終於說我興趣不在此自願離職時, 我開心得當天就發信給HR好怕她後悔)
寫出麗茲各位應該也有發現好像和伯克有點像. 但不同的是她是準主管職務, 她轄下團隊的分崩離析重建花了快半年, 她的煽動效果是我一開始未料到的.